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【為何鮮芋仙店數衝逾百家?】轉貼-為何鮮芋仙一剛開始,是把第一家店開在昆山

挑戰篇-破王永慶盲點 代工廠要換腦

旺報【記者劉嫈楓/專題報導】

13億人口的市場,讓大舉西進20年的台商們亟欲轉型。只是想轉型,人才、現金、通路、庫存四道關卡橫在眼前,幾十年下來,真的在大陸無中生有的台商品牌,屈指可數。

代工轉型品牌,第一個遭遇的問題其實就是代工起家的老闆本身。像是2004年,生產洗衣粉的「台化清潔組」正式轉型為行銷FORTE美妝品牌的「台塑生醫」,光是在公車車廂外登個廣告,就被台塑創辦人王永慶「念」個半天。老先生一直認為:「只要產品實在,人家自然相信你,願意購買,何必要打廣告?」

王永慶的想法正反映多數代工老闆轉做品牌的盲點:從工廠的角度看市場。

兩岸蕾絲代工龍頭王添財自創女性內衣品牌「潘朵拉」,負責行銷的兒子和媳婦想用點錢打廣告,費了好大勁,廣告費還是沒著落。

王添財講如何行銷他的品牌,講來講去,都不脫工廠的思維:「我讓加盟者開店後6個月才收貨款」(讓客戶賒帳)、「品牌可以消化我工廠原來的庫存!」

其實,長年在工廠打拚的王添財對品牌的認識,相當有限。他的老婆不久前在台灣花了不少錢買了一套「三宅一生」的洋裝,穿在身上,在他面前晃了幾天,王添財也沒看出來,老婆也不敢讓王添財知道,因為他一定會罵:「浪費,同樣一件衣服,工廠才賣幾百塊。」

挑戰1. 鮮芋仙:簡育暉 - 頭腦風暴兩套班子解難題

如果代工老板本身不能換腦袋,即使投入再多資源,也難在品牌上有所作為。曾獲美國Forbes雜誌票選為台灣首富的富士康集團總裁郭台銘,2001年就曾買下IT通路品牌「賽博數碼」,作為跨出代工轉型的嘗試,後來在2009年甚至喊出「萬馬奔騰計畫」、5年開出一萬家的口號。然而,近年來賽博開設店家數不如預期,有人就認為,萬馬奔騰計畫是從「工廠」中挑出一萬名大學生,鼓勵他們返鄉開店,恐怕正是失敗因素之一。原因就在於,製造和服務業的思考邏輯完全是「兩顆腦袋」。

昆山雅芝味餐飲管理總經理簡育暉於2010年6月接下甜品連鎖「鮮芋仙」江蘇總代理,在進入餐飲服務業之前,他完全是個「製造人」。從明新大學畢業後,他進入電子代工廠廣達、正崴分別任職4年、8年之久,直到2009年才決定脫離「台幹」身分。

以往,簡育暉在工廠,腦袋裡想的全是生產製程、流水線,思考以成本控制為出發,任何一道流程都是「數字管理」,每天面對的就是產品。但換到服務業,完全是「人」的行業,店面開門就是準備把東西賣給客人,顧客的要求千奇百怪。

一轉行,簡育暉當然對行銷一竅不通。像是為何鮮芋仙一剛開始,是把第一家店開在昆山,簡育暉原本的想法是,既然店開在昆山,廣告策略當然應該集中在本地頻道昆山電視台,才能吸引當地客群,但後來他發現,昆山電視台的觀眾都是一些上了年紀的人,根本不是鮮芋仙鎖定的白領年輕客群,本地台根本沒人看。又像是在台灣,一到夏天,餐飲店都會自動把產品改換為清涼消暑的品項,但開始踏入餐飲服務業之後,他才知道,大陸消費者生性養身,就算30度的大熱天,汗水淋漓,照樣有人要吃熱呼呼的甜品。

這些體會沒親身走過一遭,光以從前的代工思維,憑空都想不出來。因為不懂服務銷售,簡育暉開始找團隊,組建營銷班底。因此,他找來了年僅26歲,擁有4年星巴克店長經驗的陸幹掌管行銷、營運業務。「因為我不懂行銷、也不懂得服務客人,所以我就乾脆找他來,他熟悉這一切。」而去年10月,他甚至考進上海交大連鎖企業總裁班,同學中有連鎖洗衣店象王的主管、也有麥當勞的幹部。

挑戰2. 丸美服飾:黃如旭 - 錢關難過以工廠養品牌

丸美服飾董事長黃如旭,從2009年自創品牌以來,年年都得為了旗下精品皮包品牌Wa Obi砸下大筆經費。每半年Wa Obi就透過經紀公司找來模特兒,拍攝當季度展售名信片,提供消費者索取,算一算,拍攝一次就得花掉10萬元(人民幣,下同),又因為處在時尚精品業,還不能一次砸完錢就能了結,每年還得隨著最新時尚趨勢調整,在春夏、秋冬兩季固定拍攝品牌形象。

加上考量廣告效益,Wa Obi還得搭配通路舉辦走秀活動,而一場活動下來就要花掉40、50萬元,而這還只是最基本的行銷活動費用,若把每年通路費加上來,加一加一年就要「燒」掉將近700萬元,10年下來,就是7000萬。「代工是把錢花在看得到的設備,但做品牌都是把錢花在invisible money(看不見的錢)。」他說。

主打嬰童用品市場的東凌董事長許復進也說,2001年黃色小鴨準備進入上海市場時,他原本以為只要準備一千萬元台幣的資金就綽綽有餘,但沒想到在大陸上架費、行銷費、通路費驚人,最後東凌在上海市場第一年就花掉了一億元,比預期高上了「十倍」。「而這還是十多年前的上海,更不要說是現在了。我看現在就算花了兩億元,想在上海做品牌也不見能夠成功。」許復進說。

17年前來到上海,經營汽車電子外銷的新焦點董事長洪偉弼,2001年的時候開始跨入車後服務通路。當時市場一片混亂,因為對環境不熟悉、又加上服務、產品比本地企業規範,導致成本上升,因此新焦點在2005年前的投入,都只見營收成長不見獲利,直到2008年才換來損益兩平。因此,他殘酷地提醒,「口袋深度不夠的台商最好就別轉型了。結束工廠,把土地賣了,回家退休養老或許才是最好的選擇。」

台商求轉型,燒錢燒得比以前快,錢卻收得比做代工還慢。勤業眾信會計師事務所中國業務負責人杜啟堯就曾表示,台商出口轉內銷面臨最大的挑戰就是應收帳的管理,以前外銷放帳期在90天以內,現在做內銷就拖長到120到180天。

有的台商選擇兩手策略,解決現金配置,一方面維持獲利不高但還能賺錢的代工業務,另一手則開始把資源投入品牌業務,「以工廠養品牌」。

2002年就來到浙江平湖設廠投資,為歐美休閒戶外品牌代工的聖伯納休閒戶外休閒服飾總經理黃國欽,2009年投入品牌事業後,每年就會固定從公司2000萬美元的營收中,提撥獲利10至15%的比重,籌措品牌事業。

新焦點直到前年服務通路業獲利爆發前,也還是留下每年營收4至5億元的工廠。處在轉型期的台商們在看到轉型事業茁壯前,誰都不敢180度大轉彎,一刀斬斷代工外銷業務。

挑戰3. 南僑集團:陳飛龍 - 市場大又雜搞定銷售網

南僑集團會長陳飛龍曾說,「千萬不要把大陸市場當成是一個國家來看,他就像是20個國家的組成,營運策略要從每個地方的特性來思考。」拓展大陸市場的難,不在「大」,而在「雜」,想靠著一套把戲通吃,沒這麼簡單。

就連外來品牌膳魔師進入大陸市場後,也調整了自己的行銷策略。膳魔師內貿事業部總經理劉達君就表示,膳魔師在其他市場主打的產品定位,強調的都是「保冷」而不是「保熱」,但在大陸,保溫瓶的消費客層年紀都偏中高齡,注重養生保健。因此膳魔師就隨著大陸市場,調整產品定位改打「保熱」功能,而看到本地消費者喜歡拿保溫瓶來裝豆漿、熱茶,膳魔師也只得開始順應民情,設計出能過濾茶葉、不讓豆漿發酸的保溫瓶。

抓準消費者的口味難,打通銷售通路更難。像是Wa Obi想進駐北京新光新天地就一度吃了閉門羹。黃如旭說,當時就算捧著30萬租金,百貨通路也不願意讓你進駐。而就算進得了,也不一定能存活下來,百貨通路的末位淘汰制每兩個月執行一次,沒達成業績的就會要求退出。一旦撤出,不僅損了一個據點,還得賠上先前花下的40、50萬元裝潢費,都像把錢投到水裡了。

其實,經營品牌究竟是該自建通路,還是透過經銷商銷售始終是一場辯論。在現成的例子裡,我們可以看到女鞋品牌達芙妮因為自建通路,擺脫經銷商的制肘,在大陸市場一舉成功。

至於擁有「豪門」內衣品牌的青島大統紡織董事長許利雄,就堅持採用經銷商銷售商品。他比較直營和經銷的成本:直營店租一般占成本的25%,而經銷商自己找的店租可以壓到20%以下;直營管銷成本占總成本的10到15%,而經銷商可以壓到10%以下。採用經銷,省去了將近3/4的管理費用。

許利雄認為,經銷商熟悉當地市場、有自己的關係人脈,銷售產品自然順暢得多。而相較之下,經銷商的優勢都是自己的弱勢。因此從1992年豪門內衣品牌賣進大陸後,許利雄20年來從未變動銷售模式,反而把精力都花在產品的研發上。

為了穩固經銷關係,他讓經銷商在市場終端價的制訂上,保有出廠價4至6倍的獲利彈性。不過,在大陸收不到款項時有所聞的情況下,許利雄也有對策。大統紡織規定經銷商,下訂單前,必須預付貨款30%,出貨同時再交70%貨款,由於沒有呆帳,大統織的毛利率才能維持在40到60%。

有效控制庫存風險

即使人、錢、通路搞定了,台商由代工轉品牌,風險之大可能超出原先的估算。代工時是看訂單生產,訂單多少、進料多少,但經營品牌卻只能靠著市調數字、市場趨勢來掌握,一旦失了準頭,就會出現大量庫存。

初踏入品牌市場的聖伯納,就在轉型途中,遭遇過摸不清市場風向的難題。黃國欽表示,現有品牌團隊有2/3來自代工團隊,設計產品時,不免還是從產品角度出發,忘了面向市場考慮消費者的需求,結果第1年,大批的貨品賣不出去,庫存量多到倉庫都裝不下,最後只好降價銷售。

東凌黃色小鴨在大陸銷售時,也因為無法掌握全大陸300多個據點實際銷售貨狀況,光是做出財報就得花上20個工作天。進駐大陸後,年年都得舉辦清倉大拍賣,銷出庫存換現金,直到去年,引入ERP系統後,才緩解了庫存的壓力。就連達芙妮,去年推動多品牌策略後,庫存量也從前一年度的10萬雙上增至20萬雙。

分析過去20年,台商品牌難以在大陸生存的原因,也是從事代工業的大麥克董事長葉春榮表示,台商在台灣做代工,到大陸也是做代工,30、40年都做代工,想轉做品牌談何容易?

而且當年到廣東的台商大都是「偷跑」的,大都是中小企,在廣東都是做來料加工,現在才想做品牌,人才、財力都是問題。

富蘭德林事業群總經理劉芳榮因此建議,台商轉型品牌與其從頭開始,不如併購現有當地的潛力品牌,在現有據點的情況下,一來能省去大筆的通路成本、二來也補強從事代工台商對於行銷、市場、經營的不足。

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